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Brian Galovich是于去年12月加入的Air Products，并担任了高级副总裁兼首席信息官，此前他曾担任Collins Aerospace的数字化副总裁兼首席信息官。
我最近采访了Galovich，了解了Air Products正在进行的业务转型、其IT组织是如何改变以帮助推动转型的、以及他在这一过程中所学到的经验教训，等等。以下是采访内容的编辑版本。
Martha Heller： Air Products公司正在进行什么样的转型?Brian Galovich：七年前，当Seifi Ghasemi成为Air Products的董事长、总裁兼首席执行官时，他就开始剥离了化学品业务，并专注于工业气体的核心业务。在这一核心业务的基础上，我们正在建设、拥有和运营大规模的气化、碳捕获和氢项目，以生产更清洁、更可持续的能源和环境解决方案。我们称这些项目为“巨型项目”，在过去的几年中，公司见证了Air Products历史上最大、最复杂的项目。
过去，我们的重点是生产更小、更标准化的工厂，这些工厂非常相似，我们可以采取更可预测、更一致的生产方式。但这些大型项目中的每一个--无论是用于支持运输市场的清洁氢气(例如公共汽车、卡车和重型车辆)还是脱碳项目--都是不同的，因此我们必须有一个可扩展的、端到端的工程、采购和施工流程来支持这种复杂性。
IT是如何帮助推动这一转变的?像许多公司一样，Air Products也是通过在整个业务中创建单点解决方案而不断发展的。但是我们现在需要做的是从整体上来看待价值流319策略，以支持端到端的流程。为了让我们能够为客户提供解决方案，我们需要一个企业架构和平台，使数据能够从最初的投标过程、采购，到建设和运营，全程流动。
为了实现这一架构，我们已经将绝大多数的基础架构迁移到云，目标是到2022年底完全脱离数据中心。
除了专注于这些大型项目之外，我们的核心商业业务是向不同客户运输液体产品和大量的工业气体容器，包括钢瓶。在那里，我们正在努力构建和部署一个新的物联网平台和应用程序，以进一步的优化钢瓶的库存跟踪和物流。
你是如何改变运营模式以支持转型的?我们正在从一个围绕应用程序、基础架构和安全性构建的传统IT组织转变为一个垂直服务线的结构。我们仍然会将基础设施、安全和应用程序作为我们的服务线，但我们正在创建一些新的服务线，以支持Air Products的增长战略。
一个新的领域是专注于卓越运营，由来自业务领域的领导者领导。这种垂直关系充当了从业务到IT组织的漏斗。该小组的业务和职能专家会被安排到每个主要的职能部门和区域组织当中，以便了解他们的目标和方向。然后，他们会将这一需求引入IT，这样我们就有了一个良好的容量规划流程，并可以利用我们所有的IT资源来推动业务发展了。
我们的另一条新服务线将专注于数据和体系结构。我们所有的数据科学家和企业架构师都属于这个群体;他们会一起工作来确保我们的系统是集成的319策略，并确保数据端到端地流动。
我们的新运营模式在三条传统服务线上增加了两条新的垂直服务线，而且我们也相信我们有能力获取价值并改变我们部署解决方案的方式。该模式将专注于持续推动和创造更多的商业价值。
你们的目标架构是什么?我们的目标架构会包括围绕业务自助服务概念的每一个关注点，因为并非每个解决方案都必须通过IT。如果IT部门实施了正确的控制，我们的业务合作伙伴就应该能够访问并在某些情况下贡献他们自己的解决方案。这就是为什么我会将我们所有的企业架构师整合到一个团队中去，并将他们与我们的数据和分析团队相结合，以创建一个专注的服务线的原因;我们的技术解决方案结合得越好，我们的端到端业务流程就越能够集成、无缝和优化。我们的架构是支持云的、开放的、自助的和可扩展的，这一切都是从拥有一个强大的企业架构团队开始的。
在建立这个架构的过程中有什么经验教训吗?第一，消除主人翁的自豪感。像AWS和Microsoft这样的公司都有自己的研发团队来为他们的平台开发最好的工具。工业制造公司没有理由自己来构建物联网工具或API管理平台。技术人员可能会陷入这样的陷阱，即“如果它不是在这里建造的，那就不是最好的解决方案。”因此，第一个教训是，我们知道我们将继续利用基于云的技术解决方案。
其次是应用编程接口(API)管理的重要性。管理12个、13个甚至是20个API并不难，但是当你试图管理数以千计的API时，如果你没有办法管理这些API以实现可重用性，你将一遍又一遍地开始创建相同的API，因为这可能比找到已经构建的API要容易得多。但是当你开始复制你的API时，你就会得到一个复杂的，不可用的平台。在Air Products，API的管理和可重用性将是最重要的。
第三，并不是所有的东西都需要在IT组织内部构建。当你在构建一个可扩展的平台时，最终的结果应该是那些具有适当技能的业务合作伙伴也能够为解决方案做出贡献。给你的业务伙伴提供框架和工具，让他们在适当的情况下创建自己的解决方案。
你在IT领域建立的文化是什么?首先也是最重要的，就是“以人为本”。你可以购买市场上的每一种工具，但如果你不与你的团队建立联系，也不真正了解他们的情况，你就不会成功。在当前的市场中，员工拥有比过去更多的机会。如果你不关注你的员工，你就会失去他们。我和我的领导团队每天都在努力工作，以这种“以人为本”的方式为建立在有意义的联系基础上的文化做出贡献。
第二件事是以客户为中心--包括内部和外部的Air Products客户。我们围绕“服务线”创建了新的组织结构，以平衡和优先考虑客户的需求。
第三：多样性、包容性和归属感对我和我们在Air Products的文化非常重要，也包括思想的多样性。我希望我们的文化更像是一个董事会，每个人都有深刻的责任感和发言权。如果你是安全团队的一员，但如果你也有一个商业想法，那就提出来。每个人都有发言权，我们希望创造出一个每个人都能做出充分贡献的环境。
未来几年，首席信息官的角色将如何演变?即使公民化的发展有所增加，首席信息官仍然需要管理基础设施、架构和安全。但是，随着业务用户能够更轻松地使用技术来管理业务流程变化，首席信息官可以将他们的重点转移到价值获取和业务模式的变化上来了。首席信息官将持续关注新技术，并弥合新技术和业务战略之间的差距。而随着越来越多的技术转向了云计算，首席信息官们将会把重点从基础IT和业务流程转移到不断变化的技术应用上来，以创造更多的业务价值和新的收入流。
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